1. 茶飲料swot分析

A、SO增長型戰(zhàn)略。

適用于內部優(yōu)勢與外部機會一致時。在這種情形下，企業(yè)可以應用自身內部優(yōu)勢來撬動外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結合。

比如華為的優(yōu)勢在于領先的5G技術優(yōu)勢，所以要抓住5G機遇，實現(xiàn)增長，拉開差距。

B、WO扭轉型戰(zhàn)略。

當環(huán)境提供的機會與企業(yè)內部資源優(yōu)勢不相適應時，企業(yè)需要提供和增加資源，以促進內部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。

比如，中國汽車市場缺少高端國產品牌，吉利品牌也很難高端化，所以吉利集團通過收購沃爾沃來實現(xiàn)高端戰(zhàn)略。

C、ST多種經營戰(zhàn)略。

當環(huán)境對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅以發(fā)揮優(yōu)勢。

消費升級，高端市場興起，原來農夫山泉的價格優(yōu)勢成為軟肋。面對昆侖山、依云等高端品牌的進攻，農夫山泉推出高端產品應對市場競爭并獲得品牌溢價。

D、WT防御型戰(zhàn)略。

當企業(yè)內部劣勢與企業(yè)外部威脅相遇時，企業(yè)將面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，面臨生存危機。此時需主動減少內部弱點以積極主動回避外部威脅。

在健康觀念興起的背景下，可口可樂旗下缺少健康定位飲品，所以推出無糖纖維+碳酸飲料應對。

分析直觀、使用簡單是SWOT的重要優(yōu)點。但就像一個硬幣的兩面，SWOT不可避免地具有精度不夠的缺陷。

2. 茶的SWOT分析

茶∏產品是一種茶飲料產品。其按口味區(qū)分為苿莉花味，紅茶味，雪莉味等等。價格為中檔位。

3. 關于茶葉營銷的swot分析

1 用戶視角：新生代健康意識崛起，無糖飲料漸成風口

任何商機的洞察首先都得從“人”身上的變化開始，新品牌背后站著的是新人群。仔細留意一些街邊網(wǎng)紅奶茶店里，經常要“三分糖、半糖、少糖”的青年們。對于愛美愛健康的年輕消費者而言，一方面是對于“肥胖”的恐懼，一方面是對于“健康”的追求，促使他們對糖分越來越較真，并愿意為之買單，支付更高溢價。

2 競爭視角：巨頭們扎堆涌入，布局搶占無糖茶飲

無糖茶飲并非是近幾年出現(xiàn)的新物種，事實上，早在幾十年前飲料巨頭們就嗅到商機，從1997年的三得利烏龍茶，到2002年統(tǒng)一的“茶里王”，但市場變現(xiàn)不溫不火。事實上，隨著消費者健康意識的強化，在經過早起市場的培育之后，從2011年開始，飲料巨頭們開始紛紛加碼，開啟了搶灘無糖茶飲料之旅。

元氣森林高明之處正是在于其品牌定位，主打無糖理念，搶先占據(jù)無糖飲料專家、領導者身份，搶占消費者的心智。

在品類上，面對無糖飲料的風口，以無糖飲料為戰(zhàn)略核心，縱深切入兩大細分市場，一是推出無糖茶飲-燃茶，主打“無糖解膩 喝燃茶；二是推出氣泡水品牌-元氣水，主打“無糖 有氣 喝元氣水”。2019年官方發(fā)布的數(shù)據(jù)是，元氣森林達到了10個億的銷售額，燃茶占了將近1/3，元氣水則能占到60%-65%的銷量。無論是無糖茶還是氣泡水，元氣森林剛好踩準了兩大健康熱門飲料的發(fā)展節(jié)點，借勢騰飛！

4. 飲品swot分析

對于喜茶，許多年輕人并不陌生，但是對于這個巨大的估值，業(yè)界還是非常關注。喜茶方面回應稱，是未經證實的消息，對于估值也并不知情。

作為新式茶飲，喜茶的快速擴張和營銷使它成為茶飲界的知名品牌，頗受資本的追捧。中國食品行業(yè)分析師朱丹蓬在接受《財經》新媒體采訪時稱，喜茶上市可以說是肯定的，只是時間問題。喜茶的優(yōu)勢在于品牌，劣勢在于同質化問題以及性價比不高。

那么，喜茶真的值80億嗎？在賽道上超速行駛的喜茶，如何化解同質化的困境？能否克服食品安全的行業(yè)通病？

快速擴張與資本裹挾

喜茶給很多人的感覺是，門前永遠都有顧客排著長龍。也正因如此，之前有不少人質疑，喜茶雇人排隊制造噱頭和炒作營銷。

2012年，喜茶的前身皇茶創(chuàng)立，后來改名喜茶。其創(chuàng)始人是90后聶云宸。改名后，喜茶受到越來越多的關注。

從創(chuàng)立至今，喜茶經歷了7年的時間，但是其發(fā)展速度卻快得驚人。從起初的每天幾十塊錢的營收，到現(xiàn)在每天數(shù)百萬的銷售額，號稱增長“10萬倍”。

據(jù)了解，目前喜茶擁有220多家門店，包括2家位于新加坡的門店。

喜茶受熱捧，也為它帶來了資本的垂青。2016年和2018年，喜茶分別獲得兩輪合計5億元的融資。

據(jù)天眼查顯示，2016年8月，今日投資與IDG資本向喜茶投資1億元，今日投資實控人何伯權獲得喜茶隸屬的深圳美西西餐飲管理有限公司（下稱“美西西餐飲”）9.31%股權。2018年4月，黑蟻資本和龍珠資本在B輪入場，兩家機構向喜茶投資共計4億元，分別獲得美西西餐飲0.9%和7.75%的股權。兩輪融資后，創(chuàng)始人聶云宸持股比例被稀釋至49.72%，仍然為美西西餐飲的實際控制人。

5. SWOT分析奶茶

首先我們來說說奶茶店的優(yōu)勢。

一、優(yōu)勢

1、投資小、回報快

奶茶行業(yè)里這個優(yōu)勢居滬市人盡皆知的特點，也是吸引眾多投資者第一特點，因為投資小，但凡自己手里有一筆小資金的都可以試試，回報的速度也是很快的。

2、人力成本低

如果我們不會開太大的店鋪的話，基本兩個人就搞定了。如果說是自己給家里人開的話就節(jié)約了一筆成本。

3、選址簡單

對于奶茶店店鋪的要求就是地理要求高了點，但對于店鋪的大小都沒有太大的要求，都打都能開。

4、利潤可觀

奶茶店的利潤是相當?shù)目捎^，一本奶茶的毛利高達70%左右，可見奶茶店的利潤有多好。

5、開店速度快

店鋪的裝修大概也就一周的時間就完成了，裝修完工以后就能開店。

不管是哪個行業(yè)有好的一方面自然就有差的一方面，接下來就說說奶茶店的劣勢。

二、劣勢

1、季節(jié)差異大

奶茶店分旺季與淡季，夏季是奶茶店生意最好的時候，因為夏季是消費者最喜歡和飲品的時候。一旦到了冬季就有了很大的差別了。這里也需要注意一下雨天的情況。

2、復制速度

奶茶行業(yè)因為操作簡單、容易學習，所以被復制的速度也是極快的。所以奶茶行業(yè)的奶茶店泛濫也是常見的事，奶茶行業(yè)的店鋪開開關關也是已經成為了常態(tài)化。

3、毫無特色

奶茶行業(yè)里有特色的店鋪也是沒有幾家的，想要有特色的奶茶店也是有難度的，花費精力也更多，而現(xiàn)在想花費精力去管理奶茶店的人也不是很多，所以導致奶茶行業(yè)開開關關的情況都常態(tài)化了。在產品上各家奶茶店的味道也是大同小異的，沒有太大的特點。

4、競爭惡劣

由于奶茶店鋪的不斷繁衍，奶茶行業(yè)的奶茶店幾乎隨處可見，想要掙錢的商家也是想盡辦法來為自己的店鋪增加客流量。

很多人在開奶茶店之前想到的都是簡單、自己隨便就能開起來。其實開一家奶茶店里面的門道多著呢。哪有個人想象中的那么簡單，要是簡單每個人都蒙開一家店鋪都不是問題了，產品的研發(fā)、產品包裝、營銷、設計、成本控制等等問題也都不用去做了。

如果想要更好地、持續(xù)地把奶茶店開下去，沒有獨一無二的產品是不可能的。即使在你開業(yè)期間在火爆到后期營業(yè)額也會逐漸下滑。無論是哪個品牌、哪家企業(yè)，都是有著屬于自己的特色與特點，也會不斷的創(chuàng)新、長遠的目光等等，才能夠更好地掌握市場、跟緊市場變化。

6. swot分析茶葉

中國茶葉公司的長處：

一是擁有大片國有林古茶園和知名山頭原料供應基地，二是擁有多個傳承已久的經典茶配方，產品綜合口感協(xié)調度比較好，三是品牌美譽度和知名度非常高。

短處一是產品數(shù)量不夠大，廣大茶客買不到。

二是大眾型的口糧茶系列產品比較少。

7. 新式茶飲SWOT分析

1服務態(tài)度和我們店相差比較大，我們店有一致的口號，微信服務，會有員工指引顧客到點餐區(qū)和等候區(qū)。點單小姐姐語氣比較溫和親切。

2飲品的多樣性和口感差距比較大，外賣單量現(xiàn)場單都比他們多。

3品牌的差異，十幾年的老品牌和新品牌沖擊。

4回頭客和轉介紹比我們少很多。

5店面裝修層次感 整潔度 店員的專業(yè)度。

8. 中國茶行業(yè)的swot分析

你好很高興為你解答：

市場營銷學案例分析步驟

一、內容概要

二、當前營銷狀況分析

1、 市場狀況分析。

2、 產品狀況分析。

3、 競爭狀況分析。

4、 分銷狀況分析。

5、 宏觀環(huán)境狀況分析。

三、風險與機會（SWOT分析）

四、目標

五、營銷戰(zhàn)略制訂（STP、4PS）

六、行動方案

七、營銷預算

八、營銷控制

分析結構評述

一、 內容概要

對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）

二、 當前營銷狀況

即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環(huán)境狀況的分析。

1、 市場狀況

列舉目標市場的規(guī)模及其成長性的有關數(shù)據(jù)、顧客的需求狀況等。

2、 產品狀況

列出企業(yè)產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場占有率、成本、費用、利潤率等方面的數(shù)據(jù)。

3、 競爭狀況

識別出企業(yè)的主要競爭者，并列舉競爭者的規(guī)模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰(zhàn)略及其他的有關特征，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。

4、 分銷狀況

描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數(shù)量。

5、 宏觀環(huán)境狀況

主要對宏觀環(huán)境的狀況及其主要發(fā)展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境，從中判斷某種產品的命運。

三、 風險與機會（SWOT分析）

對企業(yè)的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及重要問題進行系統(tǒng)分析

四、 目標

1、 財務目標

即確定每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）

2、 營銷目標

財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。

五、 營銷戰(zhàn)略（STP、4PS）

1、 目標市場的選擇和市場定位戰(zhàn)略

明確企業(yè)的目標管理市場，即企業(yè)準備服務于哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。

2、 營銷組合戰(zhàn)略

即企業(yè)在其目標市場上擬采取的具體的營銷戰(zhàn)略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰(zhàn)略。

3、 費用戰(zhàn)略

說明為執(zhí)行各種戰(zhàn)略所必須的營銷費用。（案例分析可略）

六、 行動方案

闡述以下問題：將做什么？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。

可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執(zhí)行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰(zhàn)略落實于行動，并能循序漸進地貫徹執(zhí)行。（案例分析可略）

七、 營銷預算

即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）

八、 營銷控制

將計劃規(guī)定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業(yè)各門的業(yè)務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，并提出改進措施，以爭取實現(xiàn)預期的目標。

希望對你有幫助

9. 茶飲料的swot分析

我們先來了解一下，企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略分析？孫子兵法中有一段話是：語出《孫子·謀攻篇》:"知彼知己，百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。"說的是在軍事紛爭中，既了解敵人，又了解自己，百戰(zhàn)都不會有危險;不了解敵人而只了解自己，勝敗的可能性各半;既不了解敵人，又不了解自己，那只有每戰(zhàn)都有危險。應用到企業(yè)戰(zhàn)略中去，企業(yè)的戰(zhàn)略分析就是知己知彼的過程，內部環(huán)境分析就是知己，外部環(huán)境分析就是知彼，SWOT分析就是將知己知彼后的結果綜合起來進行進一步的分析。所以戰(zhàn)略分析能夠明確企業(yè)目前處于什么樣的位置，對自己有清晰的認識。我們今天講的是第三講：分析企業(yè)的外部環(huán)境，也就是說主要是學習如何知彼。這一講的內容是非常重要的，是主觀題的高頻考點，單拎出來講的地方一定要掌握。

好，那接下來先看一下這張思維導圖，對這一講的內容建立個大致框架，外部環(huán)境分析分為四個，宏觀環(huán)境分析，產業(yè)環(huán)境分析，競爭環(huán)境分析以及國家競爭優(yōu)勢，其中PEST分析、產品生命周期，產業(yè)五種競爭力，產業(yè)內的戰(zhàn)略群組這四個是主觀題的高頻考點，也是選擇題的高頻考點。一定要掌握。

看第一個內容宏觀環(huán)境分析，也成為PEST分析，

（1）政治和法律因素（Political）：政府，政局，政黨，政治，這個把關鍵詞掌握，法律不常考。

（2）經濟環(huán)境因素（Economical）：主要是一些經濟指標。

（3）社會和文化因素（Social）：人口因素、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價值觀。

（4）技術環(huán)境（Technological）：關于技術的

PEST分析直接根據(jù)英文字母記憶，然后記住關鍵詞，這個內容比較喜歡考選擇題和簡答題，選擇題會考比較細的內容，大家可以把教材通讀一遍有個大致印象。簡答題考查的時候一般是要求把大標題寫出來。所以大標題肯定是要記住的。

接著看第二個內容產品生命周期（也可以叫做產業(yè)生命周期），產業(yè)的常用定義：一個產業(yè)是由一群生產相似替代品的公司組成的。

波特提出產品生命周期模型。根據(jù)產品生命周期模型，產業(yè)要經歷四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段以產業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產業(yè)的增長與衰退由于新產品的創(chuàng)新和推廣過程而呈S形。

對比手機行業(yè)來理解，最最早之前，剛剛開始有手機的時候，也就是導入期，價格比較高，用的人很少，手機功能并不多，不成熟；能做出手機的也就那么幾家，競爭者比較少。由于客戶少，企業(yè)的經營風險就非常高。那企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展擴大市場份額，需要通過提高產品的質量、技術改進來實現(xiàn)銷量的增長。隨著一段時間的經營，產品進入成長期，企業(yè)的銷量不斷上升，手機的品牌也越來越多，競爭加劇，市面上有高端機、有低端機，產品技術和性能存在差異，這個時候競爭加劇、產品性能存在差異企業(yè)面臨的經營風險還是比較高的。這個時期市場已經擴大，企業(yè)的目標就是要做到最大，要做到最大就需要不斷的營銷，帶來大量的客戶。再往后就是成熟期，現(xiàn)在我們的生活中，手機可以說是必備品，“人人都需要，基本上已經是人手一部了”，市場是巨大的，但是呢已經基本飽和了，性能基本上都差不多，逐步標準化了。而且市面上有很多手機牌子，競爭最激烈，容易引發(fā)價格戰(zhàn)。這個時候企業(yè)要做的就是鞏固市場份額，通過提高效率、降低成本來實現(xiàn)。最后就是企業(yè)最不愿意看到的，衰退期，這個時候的企業(yè)只能做一些挽救的措施。產業(yè)并不是一定會這四個階段都經歷一遍，有些產業(yè)沒有等到成熟期的到來就直接進入衰退期了。

導入期

成長期

成熟期

衰退期

產品特征

不成熟

差異化

標準化

差別小

銷量

少，增長慢

上升

穩(wěn)定，基本飽和

下降

競爭

企業(yè)數(shù)量少

競爭加劇

價格競爭

（最激烈）

有些競爭者先于產品退出市場

利潤

凈利潤較低

單位產品凈利潤最高

毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中

產品的價格、毛利都很低

經營風險

非常高

較高

中

低

{再總結啰嗦一下}

　　產品生命周期理論的局限：

　?。?）各階段的持續(xù)時間隨著產業(yè)的不同而非常不同，并且一個產業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

　?。?）產業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有時直接跳過成熟期走向衰亡；有的產業(yè)衰退后又上升；還有的產業(yè)完全跳過導入期。

　?。?）公司可以通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種沒有意義的自我臆想的預言。

　　（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產業(yè)的不同而不同。例如，有些產業(yè)開始集中，后來仍然集中；而有些產業(yè)集中了一段后就不那么集中了。

這是產品生命周期的具體內容，大家把這個表格和思維導圖里面的內容記住，有規(guī)律的去記，容易考簡答題要求區(qū)分屬于哪個階段，有什么樣的特征。局限比價喜歡看選擇題，大家通讀一遍，有印象就行。

接著看第三個內容，五中競爭力模型，就比如說你開了一家水果店，如果隔壁老王正在籌劃開水果店，如果這家水果店開起來了是不是會搶走你的客戶，瓜分市場份額，那對你是不是一種威脅；市場上出現(xiàn)了水果輕飲料，對水果形成了替代，水果店的銷量就會下滑，那對水果店是不是一種威脅；如果購買者的討價還價能力強，那水果店就會吃虧，對水果店的利潤是一種威脅；如果供應商的討價還價能力強，水果店也會吃虧，那對水果店的利潤也是一種威脅；如果街對面也有一家，那顧客的選擇就會多，現(xiàn)在人都比較懶，就近原則不愿意過街，就減少客流量，這是產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。總結下來就是有（1）行業(yè)潛在進入者的威脅；（2）替代品的威脅；（3）購買者的討價還價能力；（4）供應者的討價還價能力；（5）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

【根據(jù)思維導圖再把四級的講解一遍】

1.潛在進入者的進入威脅

進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙（結構性障礙）與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊（行為性障礙），統(tǒng)稱為進入障礙。

（1）結構性障礙（市場上的）

波特的觀點：規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。

貝恩的觀點：規(guī)模經濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

（2）行為性障礙（企業(yè)方面的）：限制進入定價、進入對方領域。

2.替代品的替代威脅

（1）直接產品替代：即某一種產品直接取代另一種產品。

（2）間接產品替代：即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。

3.供應者、購買者討價還價的能力

（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小

（2）產品差異化程度與資產專用性程度

（3）縱向一體化程度

（4）信息掌握的程度（做足功課）

【注意】勞動力也是供應者的一部分。他們可能對許多產業(yè)施加壓力。經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當一部分產業(yè)利潤潛力。

4.產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭

同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素：

（1）產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手、

（2）產業(yè)發(fā)展緩慢、

（3）顧客認為所有的商品都是同質的、

（4）產業(yè)中存在過剩的生產能力、

（5）產業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

對五中競爭力的分析，表明了產業(yè)中的所有公司都必須面對這些威脅力量，就需要尋求對付這些威脅的戰(zhàn)略，

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超越它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產業(yè)哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅等等。

這是對付五中競爭力的戰(zhàn)略，接著是五力模型的局限性。

（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。

（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

（4）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

（6）該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面。

哈佛商學院教授大衛(wèi)·亞非提出第六個要素——互動互補作用力：任何一個產業(yè)內部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的產品或服務業(yè)務。

在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經營（存話費送手機）或交叉補貼銷售（打印機與墨盒）等策略。

以上是第三部分的內容，接著進入第四部分內容的學習產業(yè)內的戰(zhàn)略群組，一個戰(zhàn)略群組是指一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。說白了就是歸類，對相同的東西進行歸類，人以類聚，物以群分，就是這個意思。

如果產業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產業(yè)就只有一個戰(zhàn)略群組；就另一極端而言，每一個公司也可能稱為一個不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個產業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略群組，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。為了識別戰(zhàn)略群組，必須選擇這些特征的2～3項，并且將該產業(yè)的每個公司在“戰(zhàn)略群組分析圖”上標出來。選擇劃分產業(yè)內戰(zhàn)略群組的特征要避免選擇同一產業(yè)中所有公司都相同的特征。

戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

　?。?）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。

　?。?）有助于了解戰(zhàn)略群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。

　　（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。 “紅海戰(zhàn)略” “藍海戰(zhàn)略