星巴克SWOT分析:

優(yōu)勢(shì)：星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。

劣勢(shì)：星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。

機(jī)會(huì)：新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。

威脅：咖啡和奶制品成本的上升。

拓展資料

1、簡(jiǎn)介

SWOT分析法，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析掘哪，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。?

2、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)鬧首公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

3、制定行動(dòng)計(jì)劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種判彎碼環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。

案例1： 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。

劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

案例2：星巴克SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

案例4：某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史，目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。

該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究攜并所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。

但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠和老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷售的就更少了。

上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過去大我是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好黑心向昂貴的進(jìn)口油。

根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析，分析結(jié)果如表7-1表示。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠譽(yù)仔在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務(wù)；開慶隱汪發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過研究開發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

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