企業(yè)如何管理員工薪資

穩(wěn)定或者穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，-般可以參照:

普通員工:基本工資和績效獎(jiǎng)金從比例為80%和20%。

中基層管理:基本工資和績效獎(jiǎng)金從比例為70%和30% ~ 60%和40%。

高層管理:基本工資和績效獎(jiǎng)金從比例為60%和40% ~ 40%和60%。

銷售人員:基層比績效工資(傭金、獎(jiǎng)金等)占60%以上,中層和高層績效I資的比例要低-些。

技術(shù)人員:基本工資+績效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些,后者額度要大。

本工基資:勞動(dòng)者基本I資是根據(jù)勞動(dòng)合同約定或國家及企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的工資。也稱標(biāo)準(zhǔn)工資。在-般情況下， 基本工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的主要部分。

崗位工資:以崗位權(quán)利、責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度勞動(dòng)條件、勞動(dòng)技能、重要性(對(duì)產(chǎn)品關(guān)鍵度質(zhì)、量、安全系數(shù)等評(píng)價(jià)要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報(bào)酬的根據(jù)，I資多少以崗位為轉(zhuǎn)移,崗位成為發(fā)放工資的唯一-或主要標(biāo)準(zhǔn)的一 種工資支付制度。崗位工資制度是一種與現(xiàn)代企業(yè)制度相符合的薪酬管理辦法,具有較好的分配激勵(lì)作用。

績效工資:分為廣義績效工資和狹義績效工資,廣義績效工資又稱績效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資(Merit pay)或與評(píng)估掛鉤的工資;績效工資是以對(duì)員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)將I資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍?。企業(yè)利用績效I資對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控以刺激員工的行為,通過對(duì)績優(yōu)者和績劣者收人的調(diào)節(jié),鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性努力實(shí)現(xiàn)企

業(yè)目標(biāo)。

管理人員工資怎么要

施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員是正式工是管理者，有固定工資，不能有提成，發(fā)現(xiàn)參與提成，將會(huì)受處分。

公司如何管理員工

公司管理的思路和方法:

1、組織架構(gòu)要明確

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)是團(tuán)隊(duì)開展工作的基礎(chǔ)，就像蓋房子需要先有地基和框架一樣，每個(gè)人都要有明確的位置和功能。

不管團(tuán)隊(duì)大小，如果組織架構(gòu)不明確，很多任務(wù)分配不合理、責(zé)任劃分不清晰，團(tuán)隊(duì)工作就很難正常開展。

2、目標(biāo)要明確

目標(biāo)也就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向，團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)明確的目標(biāo)方向，才能讓所有成員，心往一處想，勁往一處使，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指哪打哪，不會(huì)像無頭蒼蠅一樣亂竄，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大力量。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定是所有成員認(rèn)可的，并且不能太小，要遠(yuǎn)大，不然中途可能走很多彎路，即使暫時(shí)實(shí)現(xiàn)不了，也可以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)一直都在正路上。

3、權(quán)利和責(zé)任要對(duì)等

作為管理者，你明確布置了相應(yīng)的任務(wù)給團(tuán)隊(duì)成員，讓其承擔(dān)了一定的責(zé)任，就一定要賦予相應(yīng)的權(quán)限，包括投入相應(yīng)的資源和扶持，否則出了問題，責(zé)任也在于管理者。

管理者其實(shí)最重要的一個(gè)責(zé)任，就是解決下屬們解決不了的問題，因?yàn)槟阆碛懈嗟臋?quán)利和資源，你就要用好這些，適當(dāng)?shù)臅r(shí)侯賦予給下屬。

4、工作可視化

團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候，還比較好控制，作為領(lǐng)導(dǎo)者能輕松的了解到每個(gè)人的工作，包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)的運(yùn)作流程和其它信息。

一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大，你就很難看到全部的問題，這個(gè)時(shí)候就一定需要做到團(tuán)隊(duì)工作可視化，不需要時(shí)時(shí)刻刻檢查團(tuán)隊(duì)工作，但是你要有隨時(shí)看到這些信息的能力。

5、管理扁平化，高效運(yùn)轉(zhuǎn)

扁平化的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，本身就具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。

管理扁平化要求我們團(tuán)隊(duì)中，不要設(shè)置太多級(jí)別，保證任何一件事的負(fù)責(zé)人，都能夠直接找到可以拍板的那個(gè)人。

6、要求團(tuán)隊(duì)成員承諾

很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的管理者給下面的人布置完任務(wù)以后，就撒手不管了，沒有要求下屬人員表個(gè)態(tài)，在一定程度上，這樣的任務(wù)很容易就被執(zhí)行人輕視。

7、項(xiàng)目分階段檢查

團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于大的任務(wù)一定要將其分隔成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)或者階段，可以定期的做個(gè)效果檢查，確保項(xiàng)目正常運(yùn)作和進(jìn)行，有效的進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理。

有些團(tuán)隊(duì)管理者，將一些任務(wù)分配下去以后，可能就不聞不問了，等到截止日期的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)任務(wù)還有一大半沒做，或者任務(wù)完成的效果不盡人意，要能分段檢查，就能及時(shí)更正和推進(jìn)。

8、不要試圖改變一個(gè)人，用對(duì)人才

在團(tuán)隊(duì)中不要試圖改變一個(gè)人，強(qiáng)行的讓他擔(dān)任某些任務(wù)，倒不是說人不能改變，只是想要改造一個(gè)人，成本太高，得不償失。

如果一個(gè)人在某個(gè)崗位上不合適，即使他能力再強(qiáng)，也不要勉強(qiáng)，換一個(gè)更合適的人去做對(duì)應(yīng)的事。

9、只看結(jié)果，拒絕借口

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一定是結(jié)果導(dǎo)向型，下屬工作的完成情況只有：搞定或者沒搞定。

沒有搞定的話，也不是說要一棒子打死，就是不需要聽為什么會(huì)沒搞定，中間遇到了什么波折等等，這些都沒有實(shí)際作用了，只能作為最后總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。

一定要弄清楚沒搞定的損失是什么，有沒有挽救的措施，需不需要什么支持，盡量將損失降到最低。

10、持續(xù)改進(jìn)，與時(shí)俱進(jìn)

在信息和科技高速發(fā)展的今天，今天奏效的管理方法，明天就可能毫無作用，最穩(wěn)妥的團(tuán)隊(duì)管理手法就是時(shí)刻警醒自己，對(duì)團(tuán)工作進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，并結(jié)合外界先進(jìn)方式，不斷升級(jí)和改善。

團(tuán)隊(duì)管理說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，掌握好一些管理的技巧和手法，并不斷結(jié)合自己的團(tuán)隊(duì)屬性，優(yōu)化管理手法，你的團(tuán)隊(duì)發(fā)展會(huì)越來越順利。

企業(yè)管理的工資

肯定很不錯(cuò)。能夠在上市公司做管理人員，薪資待遇肯定不錯(cuò)，像一些高級(jí)管理人員，年薪百萬都是很容易的事情?；鶎庸芾砣藛T也能達(dá)到年薪三十萬左右，所以能夠在上市公司做管理都不是一般人。但是想要去上市公司做管理肯定也是有條件的，畢竟優(yōu)厚的待遇對(duì)應(yīng)的是過硬的技術(shù)和能力。

工資怎么管理

企業(yè)薪資管理的組成一般有以下5種組成方式：

1、崗位工資制　　

崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。

2、職務(wù)工資制　　

職務(wù)工資制是簡化了的崗位工資制，職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅表達(dá)出層級(jí)還表達(dá)出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財(cái)務(wù)部部長等就是崗位，而職務(wù)僅僅表達(dá)出來層級(jí)，比如主管、經(jīng)理，以及科長、處長等。

3、技能工資制　　技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級(jí)不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務(wù)工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力，他不是根據(jù)崗位價(jià)值的大小來確定員工的報(bào)酬，而是根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力的高低來確定其報(bào)酬水平。

4、能力工資制　　能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)不同。在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達(dá)成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為能力。

5、績效工資制　　績效工資制是以個(gè)人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評(píng)估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應(yīng)用在任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認(rèn)可，計(jì)件工資制、提成工資制也都是績效工資制?！?/p>

管理人員工資怎么做賬

工資記賬憑證按照以下方法做：

按照會(huì)計(jì)制度的相關(guān)規(guī)定，不論是否發(fā)放工資，每個(gè)月都要計(jì)提工資。

計(jì)提的時(shí)候

借：管理費(fèi)用等相關(guān)科目

貸：應(yīng)付職工薪酬

發(fā)放時(shí)

借：應(yīng)付職工薪酬

貸：現(xiàn)金。

(1)計(jì)提工資時(shí)：

借：管理費(fèi)用--工資

貸：應(yīng)付職工薪酬--工資

(2)發(fā)放工資時(shí)：

借：應(yīng)付職工薪酬--工資

貸：應(yīng)交稅費(fèi)--個(gè)人所得稅

貸：其他應(yīng)付款--社保(個(gè)人)

貸：其他應(yīng)付款--公積金(個(gè)人)

貸：庫存現(xiàn)金

(3)交納社保時(shí)：

借：管理費(fèi)用--社保(公司承擔(dān))

借：管理費(fèi)用--公積金(公司)

借：其他應(yīng)付款--社保(個(gè)人)

借：其他應(yīng)付款--公積金(個(gè)人))

貸：銀行存款

企業(yè)管理人員工資應(yīng)該怎樣制定

績效考核系數(shù)涉及到兩個(gè)方面，即縱向考核系數(shù)和橫向考核系數(shù)的設(shè)定兩部分。

1、縱向考核系數(shù)設(shè)定

部分負(fù)責(zé)人A對(duì)部門的績效、全員的績效負(fù)責(zé)，他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯，A崗位工資發(fā)放系數(shù)=部門考核系數(shù)（一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個(gè)人指標(biāo)（比如員工流失率、任職資格達(dá)標(biāo)率等），那就變?yōu)锳崗位工資=負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)*部門考核系數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)）。

如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會(huì)是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮，B員工的績效工資發(fā)放系數(shù)=B個(gè)人考核系數(shù)×班考核系數(shù)×組考核系數(shù)×部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是不可取的，因?yàn)锽員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水平相關(guān)性依次降低，員工做的再好可能因?yàn)槟承﹩T工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會(huì)很低，對(duì)員工的士氣是一種打擊，建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加，再乘以員工指標(biāo)業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級(jí)上即可。

2、橫向考核系數(shù)設(shè)定

具體到某位員工C，他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項(xiàng)，比方C1、C2、C3，C的績效分?jǐn)?shù)=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系數(shù)×C2考核系數(shù)×C3考核系數(shù)×部門考核系數(shù)T。有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績效分值= [C1分值×C1考核系數(shù)﹢C2分值×C2考核系數(shù)﹢C3分值×C3考核系數(shù)] ×部門考核系數(shù)T，C1考核系數(shù)﹢C2考核系數(shù)﹢C3考核系數(shù)=1。我不能說后者就是錯(cuò)的，但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。而前者是累乘的關(guān)系，各項(xiàng)都好就會(huì)更好；有一項(xiàng)差的話績效成績就不會(huì)太好；如果好幾項(xiàng)分值都較差的話會(huì)更差，所以這種設(shè)計(jì)是會(huì)極大促進(jìn)員工去努力工作的。

C1、C2、C3三項(xiàng)工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以，只要員工方法得當(dāng)，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項(xiàng)工作；而分權(quán)重相加通過權(quán)重的設(shè)計(jì)其實(shí)傳達(dá)了公司對(duì)某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的，理論上員工會(huì)優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè)務(wù)績效目標(biāo)。

我認(rèn)為考核員工的各個(gè)指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作會(huì)在員工的努力下得到相應(yīng)的反映，只要按要求努力工作就會(huì)有成果；而如果各項(xiàng)工作相關(guān)性不高，應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，因?yàn)楦黜?xiàng)工作相關(guān)性差，影響因素不一樣，如果累乘會(huì)因某一項(xiàng)工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個(gè)人的問題。

所以，員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說明影響因素類似，只要員工努力就會(huì)有所表現(xiàn)，如果單項(xiàng)工作績效差，只會(huì)是員工的問題，可以采取累乘法；但是如果員工各項(xiàng)工作考核指標(biāo)相關(guān)性差，則說明各項(xiàng)工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項(xiàng)工作都很好的完成，所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。

3、部門（團(tuán)隊(duì)）系數(shù)掛鉤的方式

以上兩個(gè)部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵(lì)性，下面我就單講一下當(dāng)個(gè)人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)（班、組或團(tuán)隊(duì)等）掛鉤的時(shí)候的一些方法：

1）實(shí)際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團(tuán)隊(duì)等）的實(shí)際考核成績變換為考核系數(shù)與個(gè)人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*部門考核系數(shù)，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會(huì)造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。

2）與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*（部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分），這種方式會(huì)使部門間形成競(jìng)爭(zhēng)，能夠激活一潭死水。當(dāng)然這里面會(huì)存在一個(gè)問題，就是業(yè)務(wù)部門往往會(huì)大開大合，考核系數(shù)有時(shí)候會(huì)1.4，有時(shí)候會(huì)0.8,；而職能部門會(huì)比較穩(wěn)當(dāng)，往往在1.0上下徘徊。這時(shí)，在應(yīng)用的時(shí)候可以加一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)，即員工工資=績效工資基數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*（部門考核分?jǐn)?shù)/所有部門考核平均分）*領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門的實(shí)際工作情況，還有市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評(píng)估后補(bǔ)調(diào)的一個(gè)系數(shù)，系數(shù)范圍一般為（0.8-1.2），這時(shí)考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到平均發(fā)展速度以上就需要慎重考慮一下。

3）總額控制法。這時(shí)公司是基于對(duì)業(yè)績獎(jiǎng)金總額控制的一種策略，即對(duì)人力成本控制到位。比如一個(gè)企業(yè)的后廚部，個(gè)人業(yè)績考核不是太好量化或評(píng)定，所以企業(yè)會(huì)對(duì)部門進(jìn)行考核，獎(jiǎng)金直接需要部門進(jìn)行二次分配，公司人力資源部不太會(huì)干涉。這時(shí)，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個(gè)人績效考核系數(shù)/ 所有人崗位工資乘各自績效考核系數(shù)之和）